Erfolg in der Praxisführung

Mitarbeiter der Generation Y erfolgreich führen

„Und dann habe ich ihr gekündigt, damit die anderen sehen: Man kann hier nicht einfach zu spät kommen. Kurzzeitig waren die anderen Mitarbeiterinnen dann auch pünktlich. Aber nach zwei Wochen war alles wie zuvor – nur dass mir eine Mitarbeiterin fehlte.“

Pünktlichkeit ist doch nichts Besonderes. Man muss sich einfach darauf verlassen können, dass die Mitarbeiterinnen rechtzeitig erscheinen, könnte man meinen. Und es ist durchaus sinnvoll, eine halbe Stunde vor dem Eintreffen der Patienten in der Praxis zu sein, denn es gibt immer etwas zu tun oder zu besprechen. Das klingt sehr logisch und ist auch für jede Mitarbeiterin nachvollziehbar.

Und weshalb funktioniert es dann nicht? Junge Mitarbeiterinnen möchten ihre Zeit effektiv einsetzen und nutzen. Deswegen möchten sie gerne wissen, weshalb sie pünktlich sein sollen, und das hat der Chef auch erklärt: „Wir setzen uns jeden Morgen um 8 Uhr zusammen und besprechen den Tag, bevor die ersten Patienten kommen. Dann weiß jeder, was auf ihn zukommt und was heute von ihm erwartet wird.“ Das leuchtet ein, und das versteht auch Generation Y (Why?), die nicht umsonst so heißt. Denn alles, was sie verstehen und nachvollziehen können, setzen sie auch gerne um.

Aber dann kommt der Praxisalltag, das morgendliche Meeting fällt häufiger aus, weil der Drucker kaputt ist oder weil es noch Arbeiten im Steriraum gibt, Material bestellt werden muss oder ein paar Briefe schnell abgeschickt werden sollen. Das Team braucht nur fünf Minuten für die Abstimmung, oder es gibt andere, dringende Dinge, die der Chef selbst erledigen möchte.

Die Mitarbeiterinnen wissen nach einiger Zeit nicht mehr genau, wie sie die freie Zeit am Morgen sinnvoll einsetzen sollen. Gefühlt stehen sie eine halbe Stunde in der Praxis herum und unterhalten sich, während der Chef dies und das erledigt. „Da drehe ich mich doch lieber nochmal im Bett um und fahre eine S-Bahn später“, lautete ihr Schluss. Und so kommt es zu Unpünktlichkeit und Unverständnis auf beiden Seiten.

Generation Y (1980 bis 1999 Geborene) gründen im Moment Praxen, übernehmen oder suchen alternative Modelle, weil sie besondere Anforderungen an ihren Arbeitsplatz haben. Die DZW hat bereits berichtet, dass diese Zielgruppe ihre Work-Life-Balance anders gestalten möchte und nicht wie ihre Elterngeneration (Baby Boomer und Generation X)

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Viel hilft nicht – wie Delegation den Praxisalltag gleichzeitig entlastet und bereichert

„Alles klar?“ ist einer der Lieblingssätze von vielen Praxisinhabern, wenn sie eine Aufgabe an eine Mitarbeiterin weitergegeben haben. In den meisten Fällen nickt die Mitarbeiterin und das Gespräch ist beendet, unabhängig davon, ob nun tatsächlich für sie „alles klar“ ist. In vielen Fällen kann man beobachten, dass der Chef nun gespannt auf das Ergebnis ist, die Mitarbeiterin sich aber in einem unsicheren Raum befindet: Was meint er genau? Worauf kommt es an? Ob ich das richtig mache? Ob ich das schaffe?

Entsteht diese Verunsicherung, dann erfüllt Delegation nicht ihren Zweck. Die Mitarbeiterin fühlt sich belastet. Ihr Gefühl von Selbstwirksamkeit ist reduziert, was in der Regel Stress auslöst. Viele Mitarbeiterinnen schieben dann erst einmal die Aufgabe vor sich her, weil sie nicht genau wissen, wie sie anfangen sollen. „Morgen habe ich bestimmt Zeit und kann loslegen“, tröstet sie sich an den ersten Abenden selbst. Und dann kommt der nächste Tag, und es entsteht vielleicht sogar ein kleines Zeitfenster, aber da sie keinen Plan hat, was sie konkret tun soll, finden sich immer wieder andere Aufgaben, um diese Lücke zu füllen. Es gibt ja so viel zu tun. Und vermutlich hofft sie insgeheim, dass die Chefin oder der Chef es einfach vergisst und nicht mehr nachfragt.

Gleichzeitig ist sie aber unzufrieden mit sich selbst, weil sie die gestellten Erwartungen nicht erfüllen kann, und falls der Chef tatsächlich nachfragt, wird ihre Antwort ihn auch nicht zufriedenstellen. Vielleicht entsteht sogar der Eindruck, die Mitarbeiterin sei unstrukturiert oder gar faul?

Was also tun? Delegation folgt ganz genauen Leitlinien, wenn sie zum Praxiserfolg beitragen soll. Und auch wenn es einfach klingt, ist es alles andere als simpel, eine Aufgabe so zu übertragen, dass die Mitarbeiterin genau versteht, worauf es Ihnen ankommt und die Aufgabe in Ihrer beider Sinn verantwortlich ausführt. „Naja“, denken Sie vielleicht, „dann muss ich es eben gut erklären.“ Das ist die eine Seite. Dabei gilt aber nicht „viel hilft viel“. Die meisten Menschen schalten nach kurzer Zeit gut gemeinter Erklärung ab, weil sie nicht in der Lage sind, viele Informationen zu verarbeiten oder auch weil sie bereits ihre eigene Vorstellung von der Erledigung der Aufgabe haben. Sie sind deswegen gar nicht daran interessiert, genau zuzuhören.

Bewährt haben sich sehr kurze und prägnante Aufträge mit einer Erklärung. „Wir müssen mit dem Material in der Praxis besser haushalten. Könnten Sie sich bitte darum kümmern?“ ist nicht ausreichend, um der Mitarbeiterin verständlich zu machen, was ihr Auftrag ist. Um was geht es genau, und wie soll sie damit beginnen? Wie kommt es zu dieser Bitte? Und was genau wollen Sie mit einem „sich kümmern“ erreichen?

Dieses Thema könnten Sie beispielsweise mit in eine Teambesprechung nehmen, um gemeinsam herauszufinden, woran es liegt, dass mehr Material verbraucht wird. Um dieses Thema gut besprechen zu können ist es wichtig, genaue Zahlen parat zu haben. Welches Material genau wurde deutlich mehr verwendet als zuvor? Und um wie viel weicht das ab? Falls Sie selbst nicht die Zeit investieren möchten, um das herauszufinden, können Sie auch mit dieser „Recherchearbeit“ eine Mitarbeiterin beauftragen.

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Achtung Unfallgefahr! – Erwartungsunfälle durch feste Skripte

„Ich habe den Urlaub aber schon längst eingetragen. Da wusstest du noch gar nicht, ob du überhaupt im Sommer verreisen möchtest.“ – „Das stimmt einfach nicht. Ich habe schon im Januar angekündigt, dass der August in diesem Jahr komplett mir gehört.“ – „Und wer hat das genehmigt?“

Um eines brauchen Sie sich als Praxisinhaber überhaupt nicht zu kümmern: Konflikte. Sie entstehen von ganz alleine. Und wenn Sie sich noch so sehr darum bemühen, dagegenzusteuern – Konflikte entstehen immer dann, wenn zwei oder mehr Menschen miteinander in Kontakt sind.

Wenn Sie in einem großen Unternehmen arbeiten und Ihnen die Nase der Kollegin nicht gefällt, dann weichen Sie ihr einfach für einige Zeit aus. Sie sorgen dafür, dass Sie sich nicht so oft begegnen, und die Zeit heilt dann so manche Wunden und deeskaliert die Situationen. In einer Praxis gelingt das nicht. Hier gibt es kein Ausweichen. Sie arbeiten jeden Tag zusammen. Auch wenn es ein Problem mit der Nase gibt. Da braucht es oft viel Selbstdisziplin und ein gutes emotionales Management, um mit den Situationen deeskalierend und zufriedenstellend umzugehen.

Es beginnt immer wundervoll. Jeder zeigt sich in einem Team von seiner Schokoladenseite und bemüht sich um einen positiven Umgang miteinander. Nach und nach in der Hektik des Alltags lässt das Bemühen etwas nach, es kommt zu Missverständnissen, unklarer Kommunikation oder Erwartungsunfällen.

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Gemeinsam eine ganz besondere Atmosphäre schaffen
– Feedback richtig geben

Manchmal ist einfach alles ärgerlich. Die Patienten werden nicht freundlich begrüßt, die Instrumente sind nicht ordentlich bereitgelegt und die Behandlungen nur unzureichend vorbereitet. Es könnte einem der Kragen platzen, und man hätte Lust, laut loszuschreien oder gegen Türen zu treten, um seinem Ärger Luft zu machen.

Man kann das machen. Vermutlich nicht so oft, wenn man nicht jährlich neue Mitarbeiterinnen suchen möchte oder eines Morgens feststellen darf, dass man heute ganz alleine in der Praxis ist, weil sich alle Mitarbeiterinnen krankgemeldet haben.

Wir wissen alle, dass es wichtig ist, Menschen voranzubringen. Dafür ist Feedback ein geeignetes Mittel. Es unterstützt die Stärken der Mitarbeiter und macht es möglich, mit Fehlern umzugehen. Dabei gibt es verschiedene Spielarten und einige Fallstricke. Denn Feedback ist nicht gleich Feedback. Ziel ist doch, dass sich die Mitarbeiterin gesehen und wahrgenommen fühlt und vom Chef Unterstützung erfährt, wie sie besser oder angemessener vorgehen kann. Denn eines ist sicher: Menschen produzieren selten absichtsvoll ein Verhalten, das nicht akzeptabel ist, sondern es geschieht einfach. Vielleicht liegt es an den vielen Anforderungen, die auf einmal auf sie einströmen, und sie können nicht priorisieren? Vielleicht sind sie in Sorge, etwas falsch zu machen? Vielleicht haben sie einfach keine Idee, wie das besser gelingen kann?

Betrachten wir die drei klassischen Feedback-Formen:

• positives Feedback,
• kritisches Feedback – und Sie als Chef haben eine genaue Vorstellung davon, wie es anders geht.
• kritisches Feedback – und Sie als Chef sind sich unsicher, welches

Positives Feedback

Positives Feedback ist ganz einfach: Sie beobachten Ihre Mitarbeiterin dabei, wie sie etwas sehr gut hinbekommt und freuen sich an dem Erfolg. Und dann suchen Sie eine kurze Gelegenheit, in der Sie sie alleine sprechen können und teilen Ihr diese Freude mit. Sie beschreiben das Verhalten und die positive Wirkung auf Patienten, Kollegen, den Praxisablauf etc.

Das ist ganz einfach und immer wieder leicht möglich. Dennoch tun wir es so selten. Wir freuen uns zwar innerlich, aber wir sprechen nicht darüber. Und das, obwohl wir es im Praxisalltag überwiegend mit Frauen zu tun haben und wissen, dass diese gerne über die Arbeit und das Leben an sich sprechen. Wir wissen, dass sie sich sehr freuen, wenn sie ein freundliches Wort hören, beschwingt nach Hause gehen und morgens viel lieber aufstehen, wenn sie erfahren, dass ihre Arbeit gesehen und anerkannt wird. Und trotzdem: Wir sind es nicht gewohnt, freimütig positives Feedback zu geben, und deswegen tun wir uns damit sehr schwer.

Weil man positives wie auch kritisches Feedback im ganzen Körper spürt, ist es so wichtig, die Worte achtsam zu wählen. Bei allen Formen gilt es daher, nur das Verhalten zu beschreiben und sich nicht auf die ganze Person zu beziehen. Der Satzanfang: „Sie sind/du bist …“ ist deswegen genauso unklug wie die Unterstellung eines wiederholten absichtsvollen Fehlers: „Schon wieder haben Sie/hast du …“.

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Vertrauensvoll – vergnüglich – verbindlich

Nadjas Lider werden schwer. Der Tag war lang, und die ruhige, sachliche Stimme ihrer Chefin beruhigt sie zunehmend. Sie atmet tief und gleichmäßig. Die Muskulatur gibt nach, der Kopf sinkt auf die Brust. „Nadja. Was meinst du dazu?“ „Ich, äh. Ich … wie war die Frage nochmal genau?“

Ob Teammeetings nur für denjenigen interessant sind, der dazu eingeladen hat, hängt im Wesentlichen von der Agenda und von der Art und Weise ab, wie die Agendapunkte besprochen werden. Dafür gibt es nur ein wichtiges Prinzip: Alle Teilnehmer von Anfang an aktiv einbeziehen. Jeder muss sich persönlich angesprochen fühlen und auf der Agenda wiederfinden.

Deswegen wird eine Agenda am einfachsten gemeinsam geschrieben und dann auch miteinander umgesetzt. Idealerweise liegt sie vorher in der Teamküche aus und kann von allen Teilnehmern „befüllt“ werden. Wer ein Thema besprechen möchte, trägt sein Anliegen in die ersten drei Spalten ein – vorausgesetzt, er plant, an der Besprechung teilzunehmen. Dieses Vorgehen baut auf einem gewissen Vertrauen auf, denn wenn eine Mitarbeiterin ein Thema einträgt, dann zeigt sie, dass es ihr wichtig ist. Ziel ist es, dass jede Mitarbeiterin zumindest einmal im Jahr aktiv ein Thema beisteuert. Das können Sie von Ihrer Seite unterstützen, indem Sie einzelne Personen bitten, für das nächste Meeting etwas Interessantes aus ihrem Fachbereich vorzubereiten.

Oft liegt es für die Mitarbeiterinnen nicht auf der Hand, welches Thema aus ihrem Bereich wichtig für alle sein könnte. Es fehlt einfach der Überblick. Da braucht es Führung und Beratung. Zum Beispiel kann eine Mitarbeiterin über Hygiene oder über QM berichten. Dabei bleibt es wichtig, dass sie nur über die Anteile der Themen spricht, die für die Kolleginnen relevant sind. Sicherheit geben Sie, wenn Sie die Inhalte mit der Mitarbeiterin genau vorbesprechen, bevor sie sich vor die Kolleginnen wagt. Manchmal scheuen sich die Kolleginnen davor, sich vor das Team zu stellen und einen Beitrag zu leisten. Mit wohlwollender Unterstützung von Ihrer Seite kann sich diese Hemmung abbauen und Teammeetings, bei denen jeder seinen Beitrag leistet, werden zur Kultur. Konstruktiven und aktiven Diskussionen steht so nichts mehr im Weg.

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Die Qual der Wahl – der erste Eindruck muss stimmen

0,6 ist die Zahl des Jahres 2015. 0,6 Bewerberinnen melden sich auf ein Stellenangebot für eine Zahnärztliche Fachangestellte (ZFA). Das heißt: Zwei Praxen bemühen sich darum, diese eine potenzielle Mitarbeiterin für sich zu gewinnen. Das ist ein echter Wettbewerb um Interessentinnen. Viele Praxen bemerken zwar, dass sich der Markt verändert hat, investieren aber weiterhin wenig Zeit in ein erstes Gespräch, und auch die Art der Gesprächsführung orientiert sich eher an früheren Erfahrungen als an dieser neuen Situation.

Es wird also erfolgsrelevant, dem ersten Kontakt mit einer Interessentin eine sehr hohe Aufmerksamkeit zu widmen. Genau genommen beginnt es schon vorher: Bei der Überlegung, wie Sie sich nach außen präsentieren wollen. Dazu gehört auch die Gestaltung Ihrer Website. Denn diese schauen sich nicht nur Ihre Patienten an. Auch Fachkräfte, die sich neu orientieren möchten, nutzen Websites für einen ersten Eindruck. Und der sitzt bekanntlich. Der zweite „erste Eindruck“ ist der erste direkte Kontakt mit Ihrer Praxis, dem Team und Ihnen persönlich. Dabei spielt die Atmosphäre in der Praxis ebenso in die Entscheidung für die Interessentin hinein, wie der Ton untereinander und der persönliche Eindruck von der Chefin oder dem Chef. Genau wie Sie sucht die Interessentin eine gute Passung, um das Arbeitsverhältnis zur Zufriedenheit für beiden Seiten zu gestalten. Dabei ist sie deutlich im Vorteil. Im Gegensatz zu Ihnen hat sie vermutlich die Qual der Wahl.

Das Thema Personalauswahl bekommt vor diesem Hintergrund einen neuen Klang. Konnte man noch vor einigen Jahren aus einer Vielzahl von Bewerbungen auswählen, ist heute jeder Arzt froh, wenn sich auf seine Stellenanzeige hin überhaupt etwas bewegt. Vorbei ist die Zeit, in der Sie Anforderungsprofile ausarbeiten und tatsächliche Bewerbungsgespräche führen konnten, denen der Gedanke der Wahl zugrunde liegt. Wir sind heute in einer Zeit angekommen, in der Sie sich als Praxis – als Chef/-in und Team – bei einer möglichen Mitarbeiterin genauso bewerben wie umgekehrt. Ein gegenseitiger Auswahlprozess findet statt: Eine Begegnung auf Augenhöhe, die Ihre Bewerberin dann auch in der Zusammenarbeit erwartet.

Insofern bereitet der erste Kontakt bereits die Führungsarbeit vor: Es geht mehr um Zusammenarbeit als um Mitarbeit. Meist suchen ZFA zwei Dinge, wenn sie sich für einen neuen Arbeitgeber entscheiden: Einen stabilen Arbeitsplatz, an dem sie Ihre Kompetenz einbringen und sich weiter entwickeln können, und eine Arbeitsatmosphäre, in der sie sich wohl fühlen können. Dazu gehört das Verhalten des Chefs genauso wie die Zusammenarbeit mit den neuen Kolleginnen und die Rahmenbedingungen, die Sie als Inhaber anbieten können.

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Schuld sind immer die anderen

Zahnärztin Linda S. schaut betreten. Sie war so überzeugt davon, dass Jaqueline sich in ihrer Praxis zu einer Top-Mitarbeiterin entwickeln würde. Und nun spürt sie Frust und Rückzug.

Viele Stunden hat sie sich darum bemüht, Jaqueline zu erklären, wie die Abläufe sein sollten, was sie sich genau vorstellt und was sie erwartet. Ganze Abende sind sie die Themen durchgegangen und sie hatte gehofft, Jaqueline zu ihrer ersten Kraft aufbauen zu können.

Bei diesen intensiven Gesprächen haben sie sich gut kennengelernt. Jaqueline war anfangs so frisch und schwungvoll. Sie hatte so viele Ideen und eine scheinbar unerschöpfliche Energie. Jetzt wirkt sie eher ruhig und zurückgezogen. Die Power, die Linda so gefallen hatte, ist nahezu verschwunden.

Was ist passiert? Linda hat sich doch bestmöglich um die Mitarbeiterin bemüht und versucht, ihr den Einstieg zu erleichtern. Sie hat viel Zeit eingesetzt, um intensiv zu begleiten und sie einzuarbeiten. Gleichzeitig bewunderte sie Jaquelines Energie und hat dieser Energie ihre eigene entgegengesetzt. – Vielleicht zu viel? Manche Menschen entwickeln dann noch mehr Energie, es kommt zu einer Konkurrenz und schließlich zu einer Einigung (oder zu einem Bruch), andere ziehen sich eher zurück, wenn sie spüren, dass es keinen wirklichen Raum für sie gibt.

Jaqueline gehört eher zu dieser zweiten Gruppe. Sie fand ihre neue Chefin zunächst sehr sympathisch und freute sich darauf, mit ihr gemeinsam die Praxis gut zu führen. Mit der Zeit aber hatte sie das Gefühl, dass Linda sehr genau weiß, was sie will und dass sie andere Ideen neben sich nur schlecht hören kann. So wartet sie erst einmal ab, wie sich die ersten Monate entwickeln, um dann zu entscheiden, ob Lindas Praxis die richtige für sie ist.

Gute Absichten und dennoch Enttäuschung auf beiden Seiten. Schade. Dabei hat keiner wirklich einen Fehler gemacht. Beide haben ihr Engagement gezeigt und auf die Aktionen der jeweils anderen reagiert. Beide wollten gut zusammenkommen und haben sich bemüht. Und dennoch klappt es manchmal nicht.

Man könnte denken, dass Linda einen Fehler gemacht hat, weil sie Jaqueline nicht genügend Raum gegeben hat. Vielleicht. Gleichzeitig wollte sie sicherstellen, dass Jaqueline nicht in die falsche Richtung arbeitet. Jaqueline hat den Raum, den es vielleicht zu Anfang gab, möglicherweise nicht direkt genutzt, sondern erstmal abgewartet – was Linda dazu veranlasste, aktiv zu werden.

„Interpunktion“ ist der Fachbegriff für diese interaktiven Schleifen. Wir arbeiten zusammen und reagieren stark aufeinander, ohne zu bemerken, dass die Reaktion des anderen jeweils mit der eigenen Aktion zu tun hat. Eine Aktion zieht eine Reaktion nach sich, diese Reaktion ist wieder Input für die nächste Reaktion etc. In der Interaktion entsteht ein Miteinander und

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Selbstmanagement – Tun Sie, was Sie können, und nicht mehr

Tausend Dinge, an die Sie denken müssen. Alles will durchdacht und entschieden werden; Partnerschaft, Familie und Entspannung sind Fehlanzeige, wenn es nicht gelingt, sich abzugrenzen und sich zu fokussieren. Doch gerade am Anfang versuchen junge Zahnärzte, alle Fäden in der Hand zu behalten. Praxisinhaber, die sich gut auf ihre Kernkompetenz Zahnarzt fokussieren, können erfolgreicher und gewinnbringender ihre Praxis führen als Kollegen, die darauf bedacht sind, alles selbst zu regeln.

Wer fokussiert, kann leichter hochwertig arbeiten und gleichzeitig freie Zeit genießen, um auftanken zu können. Denn konzentriert zu arbeiten, während man im Kopf lange To-do-Listen hin- und herbewegt, macht fehleranfällig. Darüber hinaus finden Sie Zeit und Muße, um sich mit wesentlichen Erfolgsfaktoren zu beschäftigen: Wie gelingt es, meine Praxis im Wettbewerb gut zu positionieren? Wie kann ich für Innovation und Weiterentwicklung sorgen? Das ist dann wichtig, wenn sich Ihre Praxis in der Wachstumsphase befindet. Je größer die Strukturen, desto weniger Aufgaben können Sie in den eigenen Händen behalten, ohne sich zu verzetteln.

Auf die eigene Kernkompetenz achten

Die einfache Regel: Tun Sie genau das, was Sie können, und trennen Sie sich von den Aufgaben außerhalb Ihrer Kernkompetenz. Vermutlich sind Sie nicht Zahnarzt geworden, weil Sie gerne Rechnungen und Mahnungen schreiben oder kreative Marketingideen haben. Auch nicht, weil Sie es lieben, ihren Hygieneraum zu putzen, Termine zu planen oder Kopien herzustellen. Ihre Kernkompetenz liegt in der Arbeit am Patienten. Und es gibt Themen, die Sie lernen und entwickeln können, beispielsweise unternehmerisches Denken, eine gute Kommunikationsfähigkeit mit Ihren Patienten oder die Mitarbeiterführung. Diese Themen sind nicht delegierbar. Im Gegensatz zu Kompetenzen, die sich Ihre Mitarbeiter angeeignet haben. Diese sollten Sie nutzen: Ein Zahnarzt, der sich persönlich um Hygiene oder Prophylaxe kümmert oder Termine vergibt, investiert seine Energie nicht effektiv.

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Kleine Helden in der Zahnarztpraxis

„Das war wirklich viel Arbeit. Ich habe von allen Kollegen die Urlaubswünsche eingeholt und dann überlegt, wie wir die Planung gestalten. Gleichzeitig hatten Sie auch Vorstellungen, wann die Praxis geschlossen werden soll. Und ich musste mir noch überlegen, wer Kinder in der Schule hat und nachschauen, wann im kommenden Jahr die Ferien sind. Bei fünf Mitarbeiterinnen ist das eine echte Herausforderung. Und davon sind auch noch zwei Halbtagskräfte“.

Die Mitarbeiterin, die diese Leistung im Mitarbeitergespräch ins Zentrum rückt, um eine Gehaltserhöhung zu erwirken, löst möglicherweise auf der Seite ihrer Chefin oder ihres Chefs ungute Gefühle aus. Ist das wirklich eine so herausragende Leistung? Hört es sich nicht eher wie eine Kleinigkeit an, die sie hier „aufpustet“.

Die Mitarbeiterin unterliegt vermutlich einem Syndrom, das nahezu alle Menschen in sich tragen: Sie überschätzen ihren Anteil an einem Ergebnis und schätzen ihre Leistung unrealistisch hoch ein. Dan Ariely hat dazu einige Forschungen unternommen und festgestellt, dass Menschen, die sich Mühe geben, etwas herzustellen, hinzukriegen oder zu lösen, ihre Arbeit im Anschluss überbewerten.

Wir sind alle kleine Helden. Das gilt am Arbeitsplatz genauso wie zum Beispiel beim Einrichten einer Wohnung oder beim Backen eines Kuchens. Hersteller haben es gut verstanden, Menschen einen eigenen Anteil zu ermöglichen, um sie zufrieden mit sich selbst sein zu lassen. Eine Backmischung beispielsweise, der die Bäckerin oder der Bäcker nichts mehr hinzufügen darf, ist deutlich weniger beliebt als eine Backmischung, der man immerhin noch Butter und Eier hinzu geben darf. Das Ergebnis fühlt sich selbst gemacht an und die Zufriedenheit steigt. „Hab‘ ich selbst gebacken“ stimmt dann zumindest in Teilen. Das haben Dr. Oetker und Co. schnell verstanden und ihre Backmischungen angepasst, nachdem die Idee Backmischung nicht akzeptiert wurde, weil sie sozusagen ein „All-inclusive-Paket“ war. Gleiches gilt für Möbel. Deswegen ist Ikea so beliebt geworden und bedient genau dieses Momentum: Selbst etwas beitragen, nicht überfordern und hinterher super stolz sein – das macht den kleinen Helden des Alltags aus.

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Dr. Susanne Klein, Offenbach

Dr. Susanne Klein ist Referentin in der Pluradent-Akademie für das Thema „Praxisführung“.

Sie ist maßgeblich verantwortlich für das Coaching von Praxisinhabern und Führungsteams zur Gestaltung von erfolgreicher Führung und Zusammenarbeit bei ProdentConsult.

Die promovierte Psycholinguistin berät und coacht seit 1993 Führungskräfte in verschiedenen Unternehmen.

Seit zehn Jahren bildet sie international zertifizierte Führungscoaches aus und hat eine Vielzahl an Publikationen in diesem Themenbereich veröffentlicht.
Sie hat zwei international anerkannte Preise für ihre Programme gewonnen. Seit 2015 ist sie im deutschen Vorstand des European Mentoring and Coaching Council.

Kontakt: susanne.klein@pluradent.de.